תפריט
הניסיון בשטח לצד המחקר דוקטורט שלי הובילו אותי למודל שימושי שכולל שישה מפתחות, שהם מרכיבי ההצלחה העסקית, תוך דירוג של מידת השפעתם, מהמרכיב העוצמתי ביותר ועד למרכיב שעוצמתו חלשה יותר. עם זאת, אני נוהג להשוות את ששת המרכיבים לגלגלי המשאית שנוסעת על נתיב אל עבר מטרה, בדיוק כמו התנהלותו של בית העסק. אם גלגל אחד לא יהיה מסונכרן בקצב עם הגלגלים האחרים, המשאית עלולה לסטות מהכביש.
המומחיות היא המרכיב העוצמתי ביותר במודל, ומתייחסת למקצוענות של בית העסק. מעטים יסכימו 'להתגלח על זקן' ההתנסות של בית העסק. המומחיות היא הזרקור של בית העסק, שמשליך על המוניטין, ובעקבותיו נוצרים גם הביקושים. כשצרכן קיבל את המענה שביקש לעצמו, הוא ירוץ לספר לחברים". פיתוח המומחיות משיגים באמצעות לימודים, שילוב טכנולוגיה חדשה, התנסויות בפרויקטים חדשים, התעדכנות מהזירה. לומדים ומשתפרים כל הזמן, ודואגים לקיים תנועה שבה כל פעם אנחנו טובים ממה שהיינו קודם לכן.
המיומנות הזו כוללת בתוכה מרכיבים רבים של ניהול עסק. אם יש כשל במיומנות הזו, יצוף הפער בין מה שציפו הלקוחות לקבל לבין מה שקיבלו בפועל, והתוצאה תהייה חוסר שביעות רצון, ומכאן הדרך לפגיעה במחזור המכירות היא קצרה. המיומנויות הניהוליות כוללת בתוכה את היכולת לייצר תהליכי עבודה מובנים עם נהלים ובקרה; לנהל משימות בצורה אופטימלית; בניית לו"ז ותיעדוף; ניהול תרחישים וסיכונים; יצירת תוכנית עבודה ממוקדת, וכן הגדרת מטרות, יעדים וממדים להערכה; בחירת פעולות ויוזמות לקידום המטרות והיעדים; הנעת עובדים, תגמולם, העצמתם, כשחשוב מאוד לסנכרן ביניהם. בנוסף, הוא נדרש לבנות אדפטציות, לנהל סקרי שביעות לקוחות, ועוד. מנהל נדרש כל הזמן להשתפר ולחתור לשביעות רצון של הלקוח.
שיווק הוא החלק שבו נדרש ממובילי החברה לחדד למצב ולבדל את המסר של המותג או השירות, לבחור במסרים ובערוצים הנכונים להעברת המסרים, כשהמכירות הן למעשה המשך ישיר, שמתרגם את השיווק לכסף, בחלק השני חשוב לברר מהם המודלים שחיוניים למכירות, לחזק את ניהול המכירות ועד לבקרה שבוחנת את מידת שביעות רצון הלקוח מכל התהליך של מכירת המוצר או השירות.
ההון האנושי הוא קריטי להצלחה. כשמובילי החברה נדרשים לזהות בתהליך הקליטה מיהם האנשים שמתאימים לתפקיד מבחינת כישורים, ולצד זה ולא פחות חשוב – שהדנ"א שלהם תואם את הדנ"א של החברה. מומחה שנקלט בחברה ושונה במהותו ובאופיו מהסביבה, עלול לעשות יותר נזק מאשר תועלת. האינטגרציה בין עובדים מדורות שונים, מהותי מאוד להצלחה: ברגע שיש אינטריגות פנימיות, המוטיבציה להניע את גלגלי החברה מופנית לעבר מאבקי אגו אחד בשני. כשאני מזהה בחברות רחשים, שלרוב נמצאים מתחת לפני השטח, אני מציע מודל שמתגמל על עבודת צוות; כך אנחנו רותמים את העובדים לעשייה משותפת שמניעה את החברה קדימה.
כל ענף ולצד זה כל חברה מתאפיינים בדרישה שונה מהפרופיל האישי של מוביל החברה. למשל עולמות ההייטק ישלבו מנהלים שמתאפיינים בחדשנות, יוזמה, פתיחות סובלנות וסבלנות - לעומת עולמות הייצור ששם הנוקשות והקפדנות מתבקשים יותר. כל חברה בענף נושאת את הביקוש למאפייני מנהל שונים במקצת מחברה מקבילה. תכונות כלליות חשובות שיהיו למנהלי החברה, כמו כריזמה, יכולת הנהגה, הובלה ואמינות. כשהמאפיינים של המנהל אינם מותאמים לענף ולאותה חברה, נוצרים פערים; וזה מהדהד בכל שדרת הניהול ומחלחל למחלקות ועד לצוותים.
המרכיב הזה הוא אחרון בשורת המפתחות, כיוון שאין הכרח שמוביל החברה יהיה מומחה בתחום הפיננסי. ניתן להעביר את הטיפול במרכיב הזה לגורם חיצוני. בכל מקרה, אם הוחלט להוציא את הניהול הפיננסי החוצה, חובה שהמנהל יהיה בקי במידה מסוימת בתחום כדי שלא ייווצר מצב שהוא תלוי באחרים.
יש לך שאלה? רוצה להתייעץ איתי?